NRF Europe 2026 : Kate Ancketill nous invite à penser comme des futuristes

*Face à l’accélération technologique et aux bouleversements économiques, sociaux et démographiques, la prospective ne peut plus rester l’apanage de quelques experts. Lors de NRF Retail’s Big Show Europe 2026, Kate Ancketill, fondatrice de GDR Creative Intelligence, a partagé une conviction : les entreprises doivent apprendre à comprendre le monde qui vient pour mieux décider aujourd’hui.*

« Nous sommes parfaitement conçus pour un monde qui n’existe plus. »

C’est avec cette idée que Kate Ancketill ouvre sa conférence. Notre cerveau, nos organisations et nos modes de décision se sont construits dans un environnement relativement prévisible. Or, le rythme actuel des transformations technologiques et les crises qui se succèdent nous obligent à revoir nos habitudes. Pour illustrer cette accélération, elle reprend l’estimation de Ray Kurzweil selon laquelle le XXIe siècle pourrait connaître l’équivalent de dizaines de milliers d’années de progrès technologique au rythme des périodes historiques précédentes. Au-delà du chiffre, le message est clair : les méthodes de pilotage traditionnelles risquent de devenir insuffisantes face à des transformations qui dépassent les cycles habituels de planification des entreprises.

Pour les acteurs du retail, la question n’est donc plus seulement de savoir quelle technologie adopter. Il faut comprendre les mutations du monde, leurs conséquences sur les consommateurs et les opportunités qu’elles ouvrent.

Du commerce de proximité au service d’urgence : le nouveau rôle du retail

L’un des exemples les plus parlants de la conférence concerne Lawson, l’enseigne japonaise de convenience stores. Dans un contexte marqué par les risques de catastrophes naturelles et les tensions géopolitiques, Lawson développe des capacités de préparation alimentaire dans ses magasins, notamment pour proposer des aliments chauds et réconfortants. L’exemple illustre une évolution intéressante du rôle du commerce de proximité. Le magasin ne se limite plus à répondre à un besoin immédiat de consommation. Il peut également contribuer à la résilience d’un territoire lorsque les circonstances l’exigent.

Cette évolution mérite d’être observée en Europe. Les risques climatiques, les tensions sur les chaînes d’approvisionnement et les attentes des consommateurs en matière de sécurité pourraient renforcer l’importance de la disponibilité des produits essentiels, de la logistique locale et de la continuité de service. Il ne s’agit pas d’affirmer que tous les distributeurs doivent devenir des services d’urgence. L’enjeu est de se demander comment leur infrastructure, leur réseau de magasins et leur maîtrise des flux peuvent contribuer à répondre à des besoins collectifs qui dépassent le cadre habituel de l’achat.

C’est une autre manière de penser l’innovation : partir d’une transformation sociétale pour repenser la proposition de valeur du commerce.

L’IA agentique : demain, le consommateur pourrait être représenté par son propre agent

La démonstration de Kate Ancketill sur les avatars autonomes ouvre une autre perspective.

Elle présente notamment des systèmes capables de représenter une personne lors d’une réunion, de conserver un contexte, d’interagir avec d’autres participants et d’exécuter certaines tâches. Elle évoque également des expérimentations de gestion d’entreprise confiée à une intelligence artificielle, notamment un café piloté par un agent IA.

Ces expériences restent imparfaites. L’exemple du café met en évidence des décisions inadaptées, des commandes excessives et des difficultés de gestion opérationnelle. Mais c’est précisément ce qui rend ces cas intéressants : ils permettent d’observer les capacités émergentes de ces systèmes autant que leurs limites.

Pour le retail, l’hypothèse la plus structurante est celle de l’agent qui agit au nom du consommateur.

Un client pourrait demain déléguer à une IA une partie de ses recherches, de ses comparaisons de prix ou de ses achats récurrents. L’agent pourrait alors sélectionner des produits selon des critères définis par son utilisateur, sans que celui-ci consulte systématiquement les sites ou applications des enseignes.

Cette évolution soulève des questions stratégiques : comment les marques seront-elles sélectionnées par ces agents ? Quelles informations devront être accessibles pour qu’un produit soit correctement évalué ? Comment préserver la relation client lorsqu’une partie des interactions est automatisée ?

Il s’agit à ce stade d’une perspective, pas d’une généralisation acquise. Mais elle justifie dès maintenant une réflexion sur la qualité des données produits, la lisibilité des offres et les nouvelles interfaces entre consommateurs, marques et distributeurs.

Jellycat, Rolex : la valeur ne se limite pas au produit

La conférence propose également plusieurs exemples de marques qui ont su construire une expérience dépassant la simple transaction. Jellycat, spécialiste des peluches, développe des boutiques éphémères et des mises en scène locales qui transforment ses produits en objets de désir. À Londres, Kate Ancketill décrit une boutique où les visiteurs patientent dans une file encadrée, filment leur expérience et achètent des créations originales inspirées de produits alimentaires.

L’intérêt n’est pas seulement esthétique. La marque combine produit, scénographie, rareté perçue, expérience physique et amplification sur les réseaux sociaux. Selon les chiffres présentés pendant la conférence, son chiffre d’affaires serait passé de 200 millions en 2023 à 450 millions en 2025. Cette croissance illustre le potentiel commercial d’une stratégie où l’expérience et la dimension culturelle du produit jouent un rôle central.

Rolex constitue un autre exemple. Kate Ancketill souligne la capacité de la marque à renforcer son positionnement dans l’horlogerie de luxe, notamment en proposant des expériences qui valorisent son univers au-delà de la montre elle-même.

Ces cas sont différents, mais ils partagent une logique : la valeur perçue se construit aussi dans ce que le produit représente, dans l’expérience qu’il procure et dans la manière dont il s’inscrit dans la culture des consommateurs. Pour les distributeurs, la question est directe : comment transformer une offre fonctionnelle en une expérience suffisamment distinctive pour générer de la préférence, de l’engagement et du bouche-à-oreille ?

L’objectif n’est pas de reproduire les codes du luxe ou ceux d’une marque virale. Il est d’identifier ce qui rend une expérience mémorable pour ses propres clients.

L’économie du réconfort et la recherche de contrôle

Autre signal intéressant : dans un environnement perçu comme instable, les consommateurs recherchent des espaces de réassurance, de plaisir et de contrôle. Kate Ancketill rapproche plusieurs phénomènes : la popularité de Jellycat, le développement de contenus ASMR, les préoccupations autour de la santé mentale et l’intérêt croissant pour les pratiques de prévention. L’ASMR, qui repose sur des sons et des stimuli sensoriels destinés à procurer une sensation de détente chez certains utilisateurs, est devenu un format populaire sur les plateformes sociales. Des marques et des créateurs l’intègrent à leurs contenus pour enrichir l’expérience sensorielle. Parallèlement, les inquiétudes liées aux microplastiques, aux perturbateurs endocriniens et à la composition des produits nourrissent une demande de transparence et de réassurance. Ces comportements ne relèvent pas d’une tendance unique. Ils traduisent des besoins différents, mais susceptibles de se renforcer dans un contexte de surcharge informationnelle et d’incertitude. Pour les enseignes, cela ouvre plusieurs pistes : mieux informer sur la composition des produits, faciliter les choix, proposer des expériences plus apaisantes et concevoir des parcours qui réduisent la charge cognitive.

L’enjeu est de distinguer les signaux durables des phénomènes momentanés, puis de vérifier leur pertinence auprès de ses propres clients.

Ce qu’il faut retenir pour les décideurs du retail

Trois enseignements se dégagent de la conférence de Kate Ancketill :

• Premièrement, les signaux faibles prennent leur valeur lorsqu’ils sont reliés à des mutations structurelles. Un nouveau comportement, un usage émergent ou une innovation ne devient stratégique que lorsqu’on comprend les forces qui favorisent son développement.
• Deuxièmement, l’innovation doit être pensée comme un processus d’apprentissage. Il faut expérimenter, mesurer, accepter certains échecs et savoir arrêter rapidement les initiatives qui ne créent pas de valeur.
• Troisièmement, la prospective doit sortir des équipes spécialisées. Elle doit devenir une compétence partagée, mobilisée par les directions générales, le marketing, l’innovation, les achats, la supply chain et les équipes opérationnelles.

Dans un environnement où les transformations se croisent et s’accélèrent, l’avantage concurrentiel ne consiste pas à anticiper parfaitement le futur. Il consiste à détecter suffisamment tôt les changements qui comptent, à comprendre leurs implications et à préparer plusieurs réponses possibles.

What’s next ? La diffusion de la veille et la prospective dans vos entreprises!

Il s’agit d’élargir ses sources d’information au-delà de son secteur, de s’intéresser aux transformations culturelles et aux attentes des jeunes générations, de tester soi-même les nouveaux services et d’utiliser des agents d’IA pour accélérer la recherche. Le principe est simple : il est difficile de comprendre une évolution de consommation sans observer les univers dans lesquels elle apparaît en premier.

L’IA peut aider à surveiller ces signaux, à comparer les sources et à structurer les analyses. Elle ne dispense pas de vérifier les informations ni de confronter les hypothèses à la réalité du terrain. La démarche consiste ensuite à relier les observations aux grandes forces structurelles, puis à identifier les implications possibles pour l’entreprise.

C’est cette capacité à faire des liens, à tester des hypothèses et à transformer l’information en décisions qui constitue le cœur de la prospective que je vous propose avec Nincotech!